和外(wài)企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國内醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。 　　

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體(tǐ)表現在：新的營銷策略已經開(kāi)會說明了，一(yī)到下(xià)面就走樣；即便确實按照公司的指示去(qù)做了，但就是産生(shēng)不了預期的結果；财務部對促銷費(fèi)用審核非常嚴格，但年終核算時發現費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大(dà)區經理都簽了目标責任書(shū)了，但還是完成不了任務；公司員(yuán)工(gōng)都在忙，但就是不出成績；一(yī)件小(xiǎo)事吩咐下(xià)去(qù)3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知(zhī)道…… 　　

此時大(dà)部分(fēn)企業家都認爲公司執行力差是員(yuán)工(gōng)能力和态度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外(wài)企執行力強是現象，有提高員(yuán)工(gōng)執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認爲： 　　

個别員(yuán)工(gōng)執行力差是能力的問題；公司整體(tǐ)執行力差就是管理的問題！ 　　

執行力差的五大(dà)原因 　　

通過對大(dà)量國内企業的研究并與外(wài)企進行對比，可以發現執行力差的原因不外(wài)乎以下(xià)五各方面： 　　    1、員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道幹什麽 　　

有的公司沒有明确的能夠落實的戰略規劃，沒有明确的營銷策略，甚至沒有年度營銷大(dà)綱，使員(yuán)工(gōng)得不到明确的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員(yuán)工(gōng)隻好自發的進行修改；還有一(yī)些公司政策經常變，策略反複改，再加上信息溝通不暢，使員(yuán)工(gōng)們很茫然，隻好靠慣性和自己的理解去(qù)做事。 　　這就使員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作重點和公司脫節，公司的重要工(gōng)作不能執行或完成。 　　

2、不知(zhī)道怎麽幹 　　

外(wài)企的員(yuán)工(gōng)入職後一(yī)般都要經過嚴格的培訓，幾年前外(wài)企流行招聘非醫藥專業的大(dà)學生(shēng)做代表，但是正式上崗前都要把産品知(zhī)識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長（如40小(xiǎo)時/每年）的培訓。 　　而國内企業則不然，要麽沒有培訓直接上崗，要麽培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員(yuán)工(gōng)做勵志(zhì)培訓和拓展訓練，使員(yuán)工(gōng)熱血沸騰但工(gōng)作怎麽幹還是不知(zhī)道；有的公司給低層員(yuán)工(gōng)做一(yī)些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。 　　

當然，這裏面還有一(yī)個比較普遍的深層次原因，就是中(zhōng)高層領導業務能力差，自己不知(zhī)道怎麽幹，就沒法對下(xià)面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。 　　

3、幹起來不順暢； 　　

如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中(zhōng)段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志(zhì)顯然會受到很大(dà)的影響。 　　

公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完财務批，财務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，财務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去(qù)求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終于批下(xià)來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一(yī)開(kāi)始要不斷的解釋爲什麽花這筆錢，然後又(yòu)要不斷的解釋爲什麽不花，或者是花了但效果不好又(yòu)要編造一(yī)堆理由，熱情被消耗，慢(màn)慢(màn)的就變得不主動做事了。 　　

4、不知(zhī)道幹好了有什麽好處 　　

古代作戰時，如果一(yī)座城池久攻不下(xià)，攻城的将軍一(yī)般會下(xià)一(yī)道命令：城破後3天内士兵可以随意燒殺搶掠。結果士氣大(dà)振，一(yī)天城破。 　　

國内企業也大(dà)都有對員(yuán)工(gōng)的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一(yī)個錯誤，就是把政策制定的太過複雜(zá)，使員(yuán)工(gōng)很難算出來下(xià)個月自己花多少精力達到什麽結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大(dà)打折扣。 　　

銷售永遠都是隻看眼前的，這是工(gōng)作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大(dà)的興緻去(qù)做。 　　

5、知(zhī)道幹不好沒什麽壞處 　　

如果隻有“城破後3天内士兵可以随意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一(yī)部分(fēn)士兵找機會開(kāi)溜，從而動搖軍心。知(zhī)道幹不好沒什麽壞處來自于三個方面：一(yī)是沒有評估；二是考核指标不合理；三是處罰不重或沒有處罰。 　　

很多部門的工(gōng)作成果不适合用硬性的指标來考核，比如财務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指标，這些部門的工(gōng)作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，内驅力不強的員(yuán)工(gōng)就可能懈怠工(gōng)作。 　　

考核指标不合理是國内企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指标太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指标的考核分(fēn)帶有太多的人爲因素，而實際生(shēng)活中(zhōng)又(yòu)偏偏有一(yī)個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽(tīng)話(huà)，不幹活的人往往人緣比較好”，這會造成什麽後果呢？不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分(fēn)，個人利益不受影響。 　　

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放(fàng)一(yī)馬就放(fàng)一(yī)馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留着國企作風，你好我(wǒ)(wǒ)好大(dà)家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。